ࡱ> <>9:;AZ %Qbjbj ajjHlTTTT  vvv88vv Hxx"xxxQQQ$ &~A QsQQQATTxxV,Q0T^x xQ8 W N ϲxx s;' jv p#ϲL<yLϲ  TTTT  EMBED PBrush  Planning for Burundis Future: Building Organizational Capacity for Economic Recovery THE JOINT CEASE-FIRE COMMISSION Report on the First Training for Members of the Joint Cease-fire Commission of Burundi Bujumbura, Burundi February 12-16, 2004 A Project Funded by the European Commission and the Department for International Development, UK with the Cooperation of the Conflict Management Group and ESSEC IRENE Howard Wolpe, Steven McDonald, Elizabeth McClintock and Alain Lempereur WORKSHOP FOR THE JOINT CEASE-FIRE COMMISSION It was a workshop that allowed us to discover ourselves and become more aware of our way of thinking, acting and reacting to the actions and gestures of others. In my opinion, the workshop we have just participated in is indispensable in helping us accomplish the work of the JCC. - Workshop Participants I. Background to Workshop From February 12-16, 2004, the members of the Burundian Joint Cease-fire Commission (JCC) participated in a unique and unprecedented training experience, designed to strengthen their internal cohesion and their skills in negotiations, communications and group problem-solving. The workshop was an outgrowth of a World Bank-supported project of the Woodrow ˻ֱ International Center for Scholars that was launched toward the end of 2002. Known as the Burundi Leadership Training Program (BLTP), this capacity-building initiative was designed to assist 100 key ethnically diverse Burundian leaders drawn from all social and institutional sectors -- in the restoration of trust and confidence, in forging a common vision to guide the countrys economic reconstruction, and in building a sustainable and cohesive leadership network. Their positive experience led the Army and armed group BLTP participants to suggest that the same training be extended to their military field commanders to set the stage for the implementation of the cease-fire agreement, for the unification of the army, and for demobilization, disarmament and reintegration (DDR). Subsequently, in November 2003 thirty-seven Army and rebel military commanders participated in a six-day workshop in Nairobi. The success of this workshop then led the Nairobi participants, as well as the Minister of Defense and the Chief of Staff of the Army, to suggest that the entire Joint Cease-fire Commission receive this training, that the training be extended as well to the newly integrated military command, and that a training of trainers program be organized so that this process could be institutionalized within the Burundi military academy. As with the Nairobi workshop, the JCC training was funded through the generous support of the European Commission and the Department for International Development (DFID) of the United Kingdom. The training was facilitated by Elizabeth McClintock, Senior Associate at the Cambridge-based Conflict Management Group; by Alain Lempereur, Professor of Law and Negotiation, and the Director of IRENE (the Institute for Research and Education on Negotiation in Europe); and by Howard Wolpe, the Woodrow ˻ֱ Centers Africa Program Director. II. Composition of the Workshop The JCC is made up of representatives of the Burundi Army, together with representatives of six of the seven armed groups who had been in rebellion against the government. Six officers of the Burundi army took part in the JCC workshop, along with six military representatives of the CNDDFDD of Pierre Nkurinziza, three military commanders from the CNDDFDD faction of Jean Bosco Ndayikengurukiye, three from the PALIPEHUTU FNL of Alain Mugabarabona, three from FROLINA, three from the PALIPEHUTU of Etienne KARATASI, and three from the CNDD of Leonard Nyangoma. Joining the members of the JCC for most of the training were the United Nations Chair of the JCC, Brigadier-General El Hadji Alioune Samba; the UN-appointed advisors to the JCC, Colonel Augustin Zsongo and Colonel Vasile Pirnea; the military advisor to the Burundi President, Colonel Jospeh Ntunguka, and the military advisor to the Vice President, Colonel Lazare Nduwayo. A list of participants is attached at Appendix 1. III. Content of the Workshop The workshop for the JCC was generally structured along the lines of the BLTPs Ngozi Process. Thus, the first three days were devoted to interactive role-playing, negotiations and simulation exercises, designed to strengthen communications, problem-solving and analytical skills, as well as to break down interpersonal barriers based on ethnicity, political divisions, gender, regional origin, or societal and professional roles. The remaining two days were used to apply these new skills and evolving relationships to a consideration of how best to address the challenges facing the JCC as it undertakes to disarm and demobilize the combatants. For the sake of brevity and because of the similarity of the training modalities of the JCC workshop with the workshops reported on previously to funders and other stakeholders, we will provide here only a brief description of workshop highlights. However, the attached appendices provide greater detail in several areas. Specifically, the appendices include: an account of the participant work-product, as recorded by the trainers (Appendix 2); a summary of the key concepts of the training lessons (Appendix 3); the evaluations completed by the participants (Appendix 4); a review of the lessons learned from the simulation exercise SIMSOC (Appendix 5); the power point summary of the discussion lead by an Australian military expert, provided by the International Crisis Group, on Defense Transformation (Appendix 6). Opening, Introduction and Expectations After Project Director Howard Wolpes introductory remarks, the participants were asked to introduce themselves. Reviewing their institutional affiliations and current positions, the participants also provided personal and family details and discussed their hopes for the future. Illustrative of these interventions were the following: an army officer observing that after 31 years in military service, as he comes to the end of his career, he would be happy to join others in peace; a rebel group commander saying that he would like to move out of the confrontation phase into cooperation and hopes the smiles around the table will be real smiles; an army officer asserting that he wants to to contribute to army reconstitution(and) yield real patriots; a rebel group commander noting that the cease-fire negotiations had been difficult, but they came up with a result [and we need] to manage these results well. The participants were next asked their expectations of the workshop. While most focused on the specific skills in decision-making, conflict resolution, and management that they hoped to acquire, some interventions did not fit this mold: to learn to deal with partisan perceptions of the peace process where each one thought only of himself and lacked a common vision; need to understand the criteria of what is a combatant for the disarmament process; hope to find rapid solutions to put into practice the peace accords. Methodology and Content The workshop curriculum included these core components: The Price of Petrol negotiation, a multi-round negotiation modeled on the prisoners dilemma principle was the first exercise for the JCC. Participants were broken down in groups representing fictitious OPEC countries who had to make decisions on short-term and long-term oil pricing policies, with the objective of maximizing gains for their specific country. The countries share the same market and their profit margins are determined not only by their own behavior but by that of their competitors as well. During the initial rounds of the exercise, there is little communication between the countries, complicating the negotiation process. Once face-to-face negotiations begin, the countries must effectively balance their desire for short-term gain (at the expense of the other countries) with the benefits of long-term cooperation where profits could be truly maximized. The dilemma facing the participants is that the creation of a market where all countries are able to benefit and maximize gain requires a level of trust that has not yet been established. Lessons that were identified by the participants included the importance of trust, of relationships, of long-term agreements, and of holding to agreements. A further discussion of the exercise and a review of what the participants report were their lessons learned are presented in appendixes 2 and 3. The 7 Element Framework for measuring the success of decision-making was introduced. It is an analytical tool that identifies seven elements that should be considered in the effort to achieve group decisions that are sustainable. (1) the interests of the various parties, (2) the options available to them, (3) how the best negotiated option compares to the best alternative to a negotiated agreement, (4) the criteria of legitimacy to be employed in evaluating options, (5) the quality of the relationship of the negotiating parties, (6) the clarity of the communication between the parties, and (7) the commitment of the parties to implement whatever decisions are made. More details are available in Appendixes 2 and 3. After the Seven Elements discussion, the participants participated in a negotiations exercise entitled, La Subvention or The Grant. This exercise centers on the challenges of donor-country aid negotiations. In this case, the participants assume the roles either of a representative of a countrys Ministry of Health or a representative of a regional development bank. The participants are then asked to negotiate the modalities of a small grant for the health sector. The exercise allows the participants to deepen their understanding of the 7 Element Framework, develop and implement a negotiation strategy, and become familiar with some of the issues that arise in negotiations between donors and recipient countries. More details are available in appendixes 2 and 3. The workshops second day was devoted to SIMSOC, an elaborate simulation designed by William Gamson, to provide insight into the dynamics of social and political conflict, and to illuminate a number of principles of leadership, communications, conflict resolution and joint decision-making. In SIMSOC, participants spend an entire day coping with the challenge of personal survival while building a viable society. They must do so under conditions that closely parallel those of the real world. These conditions include extreme inequality between individuals and groups, a lack of sufficient subsistence for some individuals, major communication barriers between regions, a lack of shared experience and expectations, and a diversity of personal goals. The success or failure of SIMSOC turns on the ability of its members to resolve conflicts arising from resource scarcity and the unequal distribution of both power and wealth and to develop a broad national vision that transcends their regional boundaries and identities. However, this is not easy: there is a tendency for the members of SIMSOC to think and act on the basis of their parochial (regional) interests, and (usually without substantive foundation) to mistrust the intentions of persons from other regions. The fact that the cleavage between the societys haves and have-nots largely corresponds to regional boundaries (the poor Reds vs. the rich Greens) only compounds the mistrust and aggravates societal tensions. What matters in SIMSOC is not whether one is a Tutsi or Hutu (though all four regions are populated by both Tutsi and Hutu participants), but whether one is a Green or a Red. Within SIMSOC, as within Burundi, ethnic divisions and conflict are a reflection of the uneven distribution of societal resources, and are the direct consequence of poor inter-group communication and the absence of an inclusive process by which national decisions are taken. Stunningly, the SIMSOC created by the Cease-fire Commission participants turned out to be one of the most successful simulated societies that the trainers had viewed over several decades of using this simulation in American communities and institutions. Indeed, when the simulation was terminated at the end of the games third session, the national indicators had reversed a downward trend and were inching upwards indicating that the society had avoided some of the most egregious (but common) mistakes that produce inter- regional mistrust and conflict and typically lead to societal collapse. Most notably, the early travel undertaken by members of the more affluent regions to the ghettoized and impoverished Red region, helped alert the members of SIMSOC to the threat of a violent explosion if remedial action were not taken to address the deplorable conditions of this marginalized region. Appendix 2 includes a report of the extensive feedback session that followed the playing of SIMSOC, detailing the participant reactions from each region and the observations of the trainers and regional observers . Appendix 5 reports on the lessons the participants gleaned from their participation in SIMSOC. Les Deux Femmes: On the third day, the participants were exposed to a popular perceptions exercise, designed to shed insight into the conditioning of perceptions and to strengthen communication skills. A sketch of a woman was projected on the screen, and the participants were asked to estimate the age of the person they saw. In their responses, a sharp division appeared: one half of the participants insisted that the woman was in her twenties or thirties; but the other half reported seeing a woman in her sixties or seventies. Even more remarkable was the absolute confidence that virtually all participants had in the accuracy of their own perceptions notwithstanding the fact that they all were viewing the same sketch, and that participants on each side of the room were aware that the other side had very different perceptions. Prior to the projection of the screen image, the participants had been given a brief ten-second glimpse of a card that contained a sketch of a woman. However, what the participants did not realize is that one-half of their number had been shown a sketch of a young woman, while the second half had been presented with a sketch of an old woman. What was being shown on the screen to the entire group was a composite image combining the two pictures. The explanation for the differences of perception is that the participants had been conditioned to see different images by their brief exposure to the different sketches. Key points from the participant discussion are at Appendix 2. The previous days SIMSOC experience provided the backdrop for a deeper examination of ways of strengthening ones communications skills. A discussion of tools for both active listening and active speaking was elaborated in a series of exercises and simulations. There was also a review of perception tools, such as the Ladder of Inference. The most important lessons imparted through these activities are summarized in Appendices 2 and 3. The Choix Percu Actuellement (CPA), or Actual Perceived Choice, is another tool for better understanding the interests and alternatives of the other party in a negotiation and for focusing on the way the other party sees their choices. Too often, when a negotiator is told no by the other party, the reaction is to assume they dont understand the choice offered, they are irrational, or they cannot be influenced and have rejected the offer. It becomes a question of right and wrong. The CPA method takes time to comprehend the other partys perceived choices. If we can understand how the other party sees his or her choice of response, then we have a greater opportunity to be persuasive. Details are at Appendixes 2 and 3. The last simulation was a mediation exercise, The Taking of Hostages in Guanti, in which some participants assume the role of a representative of the government of an imaginary state, Guanti; some assume the role of a representative of a rebel group that had taken hostages; other participants serve as the mediators between the two sides. An exercise that cut very close to home in terms of the Burundi situation and the roles that some of the participants have performed in the course of their careers, it is structured to distinguish the six elements of a successful mediation: 1) a careful introduction that outlines the objectives and role of the mediator, including the limits of the mediator; 2) an explanation of the problem and the facts, identifying the players and listening closely to their presentations; 3) determining the needs of the parties by inviting them to identify their interests as distinct from their positions; 4) exploring all options; 5) trying to obtain agreement from the parties on the criteria of legitimacy to be employed in evaluating options; and 6) concluding the meeting by reviewing commitments and congratulating the parties on their capacity to work together. Appendix 2 includes a full summary of the discussion. The final portion of the workshop sought to apply the lessons learned through these various exercises to the substantive work of the Cease-fire Commission. The discussion of the Commissions challenges began with a presentation on the principles involved in the creation of a national army. An Australian military expert and International Crisis Group analyst, Jim Terrie, assisted by his ICG colleague, Pierre Bardoux, outlined the basic imperatives of a national army: 1) civilian control of the army; 2) separation of the army from politics and political parties; 3) the imperative for the army to act as a unifying force - the symbol of national unity to assure the public that political debates and elections will not lead to violence; 4) the need to address educational and training inequities to assure equal competence of all commanders; and, 5) control by the people through their elected representatives of the formulation of national defense policy. Details of this presentation can be found at Appendix 6. Against the backdrop of this generic discussion, the participants were invited to consider the specifics of the Burundi situation. They were introduced to The Four Quadrant Analytic Tool for problem-solving, which distinguishes sequential stages of problem resolution: (1) identifying the problem, (2) examining its causes (diagnosis), (3) considering alternative solutions, and (4) deciding on the best course of action. The participants sought to apply this analytic scheme to an examination of the key challenges they faced. The participants distinguished two categories of challenges, group and personal, prioritized these challenges, and then considered possible solutions. Detailed in Appendix 2, the five primary group challenges identified by the participants were: 1) obtaining a cessation of hostilities; 2) contributing to a common conception of national defense; 3) organizing the new national force to the satisfaction of all parties; 4) rationalizing all the various agreements that have been negotiated in the course of the peace process, and accelerating the implementation of those agreements; and 5) the successful implementation of disarmament, demobilization and reintegration (DDR). Next Steps: Participant Commitments At the workshops conclusion, the participants were invited to decide on next steps to be expressed as personal commitments they intended to make as a result of their joint training experience. Appendix 2 contains a full account of the commitments that the participants made to utilize the tools they had learned and the relationships they had forged during the workshop. The following brief listing is illustrative: I intend to apply the lessons learned to my responsibilities at work, but also to my family and other settings. I commit myself to improve the way I communicate with others, even during conflict, to accept the other as he is, to participate in a consensual way even in conflict because that is in everybody's interest. The problem of the JCC is to try to manage the diversity of others, to go forward within the framework of these commitments that we have taken. To dedicate myself in the JCC to work with confidence, solidarity, and consensus to better implement the agreement. To make the peace process advance and to use my experience and new knowledge to accept yesterday's enemy as my friend and brother. To have other seminars like this to strengthen my intellectual and professional capacity. To work in such a way that I do not constitute an obstacle to consensus. To fight for the well-being for those with the fewest resources within the JCC. To review the behavior of my group to insure that we are not blocking the way forward. To be an example. Remarks of General Samba Toward the end of the workshop, Brigadier General El Hadji Alioune Samba, the UN-designated Chairman of the Joint Cease-fire Commission, was invited to address the participants. His remarks are summarized here because they provided an excellent synthesis of the objectives of the training, of many of the lessons the workshop sought to impart, and of the challenges that lay before the JCC. The General stated that the workshop had met all expectations. The goal had been to prepare JCC members to meet the objectives of the commission in establishing a national security force. He added that he wanted the JCC to keep contact with the training team to maximize the gains made in this workshop. General Samba said that he had been thrilled with the quality of the participation of the JCC members. Having seen their spirit of participation and the interest shown in the subjects treated, and their own expressed commitments for the future, he felt the workshop had been very productive. As for their role in the process, the General said your political chiefs have negotiated and signed agreements and now the ball is in your courtyou are all at a high level, capable of moving the process forward in a very delicate situation.You have two roles - military and political. He told them they were the product of the conflict but were now identified as the people who could help establish a solid basis for the peace. He hoped they would all respond positively to this challenge. He wanted to draw attention to two specific subjects that emerge from the workshop discussions: Civil/military relations in a democratic state: Democracies rest upon government by the people and for the people. This means that the army, like the universities, the legal system, the media and all other societal instruments, is led by the people. This does not reduce the dignity or role of the military. The army is a heavy and dangerous instrumentso dangerous that you can not leave (its control) up to the army. Defense is not only for the military. The first line of defense is the people who feed the population, and those who keep the population secure socially and economically. Even civilians in the Ministry of Finance who work every day to develop the country are contributing to the security of Burundians. They take care of the economic defense of the country. Likewise, the President, the National Assembly, journalists, police -- all contribute to the defense of security in their own way and all contribute to the stability of a state. How armies are constituted in different parts of the world: Armies are constituted on the basis of the needs of the country -- the internal situation, and a countrys vulnerability to external dangers. We must recognize the limitations of developing countries. We cant police every meter of the border. Also, armies are either voluntary or conscripted. Not all youth can be put into the army but they can be mobilized in other ways, such as on economic defense. Burundians know their situation the best, but it is useful to keep in mind the global dimensions of these issues. You are not alone in struggling with these questions. The General had wanted the political advisors of the President and Vice President to be at this workshop to deepen their understanding of the complexity of this task. General Samba then turned to the work that lay in front of the JCC. He stated that he wanted the spirit of total collaboration to accompany the participants as they returned to their responsibilities. Work with the same tone and spirit as you have developed here. He noted that the JCC members had identified four challenges they wanted to address most immediately, and had begun to diagnose the the obstacles that lay in the way of their resolution: Final cessation of hostilities: The FNL Rwasa still refuses to join negotiations, so there is insecurity wherever the movement exists. There is a lack of respect for commitments made, because this movement had committed to start negotiations with the President of the Republic but then they deviated, whether with cause or not. Other parties have signed agreements also; in some ways they, too, are not respecting them, and this has led to military confrontations in some areas. Each group is still holding on to its own interests and therefore continue in confrontation mode. Also, there is a lack of acceptance of each other as real partners in the process. The slowness in implementation of agreements may be in part because of the lack of means but also because of the lack of political will among some. The result is that, even when there is no armed confrontation, each insults the other, accuses the other of violating the accords. Organizing the national security forces in a way that will be satisfactory to everyone: What is not working and what are the symptoms? The answer is the war. What is the preferred situation? A definitive end to war. There are different ideologies and each one is holding his position now. Different ethnic, regional, and clan divisions must be considered along with the history of the genocide. Exclusion, the defense of interests, and the fear of being chased for your actions of the past, make national security difficult. We must begin telling each other the truth. Rationalizing the various agreements: What are the problems? Different agreements signed between the Government and different parties/armies who havent implemented their own agreements. Different interpretations, and a lack of clarity as to who speaks for whom within the organizations that signed these accords. Divergence of viewpoints on some accords. There is also a problem of understanding the mandate of the JCC. Successful DDR: There are a variety of problems - a lack of trust between the parties, non-transparency of one of the parties, fear of a renewal of hostilities, lack of a clear program, non-application of signed accords, multiplicity of agreements, and no agreed criteria for the selection of combatants, to name a few. Decisions have to be made on army recruitment criteria and on the size of the army. General Samba closed by referring to the need for open-ended brainstorming, with members avoiding prematurely taking hard positions on the issues they faced. ALL ideas should be on the table and the JCC members should use the 4Ps scheme to organize its meetings: Purpose: Be clear on what we want to do. People: Get the right people around the table, and be attentive to their various roles, e.g., facilitator, recorder, timekeeper. Process: Have a clear process for arriving at decisions. Begin with brainstorming as a means of getting ideas on the table. There should be no attempt to evaluate ideas proposed, or to assert ownership of particular ideas. That way, no one is obliged to hold on to an idea he or she puts on the table and there everyone is encouraged to participate. Product: What do you want to come out of the meeting? A project? A report? Participant Workshop Evaluations At the workshops conclusion, participants were asked to provide written evaluations of the workshop. Those evaluations, in their entirety, are presented at Appendix 4. The participants were generally very positive about the quality of the training. They believed it would enable them to do their jobs more effectively. While some voiced criticism of logistical arrangements, such as the limited expense allowances and the quality of luncheon food, on the substance of the training participant evaluations were extremely affirmative in their reactions. Illustrative were these observations: This workshop should have been organized before or during the (peace) negotiations. We (JCC) should have 2 or 3 workshops a year like this. Very richthe workshop was well organized and administered at a high level. The presence of the very competent experts from ICG enforce the quality of the workshop. This workshop allowed me to reinforce certain techniques of negotiation in our current situation. This workshop is very important, especially because it unites different belligerents who must seek consensus in working together. We developed a way of communicating and it helped improve my competence as a leader. We must organize parallel workshops for other leadership levels such as the military cadre, political party leaders, etc. The workshop was once again of great importance, especially in deepening my understanding of those things I had not understood in previous workshops. The workshop cultivated a sense of peaceful resolution of conflicts, tolerance, and understanding. It would be good to expand this training to others outside of our country. This is a workshop that should be made known to African leaders. We benefited greatly from the workshop. From a personal perspective, the workshop teaches operational skills for community relationships. The SIMSOC exercise is an example of great creativity and dynamismtrainers were very competent. APPENDICES List of Participants Participants Work Product Key Concepts SIMSOC Lessons Learned Military Presentation Evaluations Appendix 1. List of Cease-Fire Commission Participants TRANSITIONAL GOVERNMENT OF BURUNDI Brigadier General Celestin NDAYISABA Colonel Bernard BANDONKEYE Colonel Damien NDARISIGARANYE Colonel Sophoni KIBATI Colonel Vincent NSABIMANA Lieutenant Colonel Edouard NIBIGIRA CNDD FDD (Pierre Nkurunziza) Brigadier General Evariste NDAYISHIMIYE Colonel Aloys NDAYIKENGURUKIYE Colonel Victor BURIKUKIYE Colonel Jean Bosco NGENDANGANYA Lieutenant Colonel Jean Berchmans NIYONZIMA Political Counsellor Jean Bosco BIZIMANA CNDD FDD (Jean Bosco NDAYIKENGURUKIYE) Major General Prime NGOWENUBUSA Major General Laurent KABURA Colonel Joseph NGENDABANKA PALIPEHUTU FNL (Alain MUGABARABONA) Lieutenant Colonel Anicet NDIKUMANA Major Nelson NTWARI Comandant Jeannette NIMBONA FROLINA (Joseph KARUMBA) Colonel Bernard NDIHO Major Remy BACAMURWANKO Major Amisi Peniel MUGABONIHERA PALIPEHUTU (Etienne KARATASI) Lieutenant Colonel Venant BARAGASIKA WABARAKA Major Gervais NIYIBIZI Major Venant HAKIZIMANA CNDD (Leonard NYANGOMA) Major General Gervais NIBARUTA Colonel Serges HAMENYIMANA Lieutenant Colonel Anicet BARUSASIYEKO VICE PRESIDENCY Colonel Lazare NDUWAYO PRESIDENCY Colonel Joseph NTUNGUKA ADVISORS TO THE JCC Colonel Augustin ZONGO Colonel Vasile PIRNEA Appendix 2. Participants Work Product PLANIFIER LE FUTUR DU BURUNDI : RENFORCER LES CAPACITES POUR UN LEADERSHIP EFFICACE DANS UNE ARMEE UNIFIEE Un Projet du Woodrow ˻ֱ International Center for Scholars Conduit en partenariat avec Conflict Management Group et ESSEC Avec le soutien du Department For International Development (UK) et de la Commission europenne Bujumbura, BURUNDI 12-16 fvrier 2004 TRAVAIL DES PARTICIPANTS Introductions et objectifs de latelier Mots de bienvenue : Background dHoward ancien envoy spcial du Prsident Clinton dans la Rgion des Grands Lacs, ayant particip au processus des accords dArusha Background de la formation Introduction de lquipe Introductions des participants II. SIMULATION : LEXERCICE SUR LE PRIX DU PETROLE  Les objectifs des quipes au dbut de lexercice: Garder de bonnes relations ; Maximiser le profit Par rapport lautre ; Au total pour soi ; Pour les deux ; Tester lautre ; Rendre le prix abordable ; Minimiser les risques ; Augmenter la part de march ; Envoyer un signal lautre : comptitif, neutre, ou coopratif. Bilan et discussion La minimisation des risques a des consquences, dont la minimisation des profits. Notre tendance est dattendre que lautre partie bouge en premier. Peut-tre la solution est-elle de faire le premier pas? En faisant le premier pas, vous envoyez un signal positif lautre. Il y a des difficults dans la reprsentation de lquipe, en particulier quand lautre ngociateur vient avec une nouvelle information pour laquelle nous ntions pas prpars importance davoir un mandat flexible. Sans communication, il est difficile de sortir dune situation bloque. Les objectifs et stratgies peuvent changer durant le processus parfois elles changent parce que nous en avons consciemment chang, mais dautres moments, notre conduite change et nous nous comportons dune faon qui semble servir dautres objectifs, sans nous rendre compte de ce que nous avons fait. Accords long terme v. court terme limportance de maintenir la coopration sur le long terme. Souvent les efforts de court terme ne peuvent btir des relations ncessaires pour surmonter des dfis difficiles. Il faut se rendre compte de limpact de notre comportement sur dautres et en fin de compte sur les dcisions quils prennent. Comment le fait de ne pas envoyer de ngociateur minimise-t-il les risques ? Au contraire, il assure un risque certain. Comment peut-on gagner ne pas parler ? Et le message que lon envoie quand on NE parle PAS peut tre trs dommageable. III. Simulation : La Subvention Loutil des sept lments Liaison entre lexercice sur le prix de ptrole et les sept lments: il est important de constamment tester nos hypothses, et peut-tre mme den changer et de modifier nos comportements, en mme temps que de protger nos intrts. Comment grer cette tension ? La mesure du succs inclut plus quun lment ; elle en intgre sept : Relation, Communication, Intrts, Options, Critres de lgitimit, Alternatives et Engagement. Bilan et discussion Limpact de la sance de preparation? Elle nous a orients ; Une meilleure matrise de sujet, de la documentation ; Mieux comprendre les intrts (les miens et les leurs) ; Tester les suppositions ; Dvelopper des critres qui sont plus persuasifs que des positions ; On a travaill ensemble pour rsoudre un problme ; On a trait les problmes nous-mmes, sans mdiateur ; La sance de prparation nous a aids dvlopper des options dans la ZAP (Zone dAccord Possible) ; La prparation nous donne plus de pouvoir dans la ngociation ; Le pouvoir des critres de lgitimit : justifier/expliquer les options. La cration avant la rpartition Le rflexe est de diviser le gteau dabord. Mais il y a plusieurs choses que lon peut faire lavance: Un cuisinier Qui ? Une recette Comment ? La prparation de la tarte Quoi ? : Augmenter le taille du gteau cration de valeur sur le fond Puis seulement Rpartir le gteau Dessiner le processus Le fait de se concentrer sur le dveloppement des options durant la ngociation ralentit-il le processus de faon inutile ? Souvent, le temps investi au dpart pour dterminer le processus aide rsoudre certaines questions plus tard. Et la fin, cela aide gagner du temps en aboutissant un engagement plus effectif et durable. En outre, un processus effectif peut aider au dveloppement de nos mandats et assurer que nous pourrons rpondre de manire flexible aux changements et surprises durant la ngociation.            IV. Simulation: SIMSOC Raction initiale dans la rgion ROUGE : Nous tions surpris et nous nous sentions sans espoir. Nous tions comme emprisonns et bloqus. Nous tions isols. Facilitateur : Que vouliez-vous faire compte tenu de cette situation ? Quavez-vous fait ? Nous avons commenc inventer des stratgies pour essayer de nous en sortir. Nous avons form un gouvernement pour mieux grer la situation. Nous avons pris un otage pour exprimer notre colre. Nous sommes devenus rouges en raction au manque de ressources. Personne ne vint nous voir pour nous consolider. Le manque de communication nous a frustrs. La premire personne qui est venue visiter notre rgion ne nous a pas donn despoir de revenir et par consquent nous lavons prise en otage. La socit tait injuste. Nous avons eu recours la violence en labsence dautres alternatives. Raction initiale dans la rgion VERTE : Nous avons t heureux. Nous avons trouv de largent et nous tions satisfaits de notre niveau de ressources. Nous nous sommes sentis responsables pour assister les autres dans la socit. Au dpart, il ny avait pas de vraie coopration entre nous. Nous nous focalisions souvent sur nos propres ressources avant de penser aux autres. Jai essay de recruter mon ami et au dpart, il a refus de maider dans mon industrie. Il ny a pas vu son intrt reflt dans cet effort. Il a pens que tous les bnfices seraient pour moi. Ce nest que plus tard que jai persuad les gens dans la rgion que le profit tir du travail dans mon industrie bnficierait tous. Ce nest quaprs avoir voyag dans la rgion ROUGE que je me suis rendu compte quils navaient vraiment rien. Donc jai dcid quils navaient rien nous offrir. Facilitateur : De nombreux conflits sont crs avec de bonnes intentions. Les gens expriment souvent des penses trs raisonnables, mais pour les autres, qui sont dans des circonstances diffrentes, ces penses se rvlent leurs yeux compltement dnues de sens et de sensibilit. Les gens riches oublient do leurs propres ressources viennent. Facilitateur : Votre dcision de voyager dans la rgion rouge tait excellente. Cela vous a donn lopportunit de tester vos hypothses propos de ce qui se passait l-bas. Ce type dinvestigation tait importante, mais parfois votre venue a pu tre mal interprte par les autres. Raction initiale dans la rgion JAUNE : Il y avait des membres de notre rgion qui navaient pas grand chose, voire rien dans leurs enveloppes. Dautres avaient bien plus que les autres. Ceci a cr un climat dindividualisme. Chacun a pens soi, pas aux autres. Certains ont suggr un comit dorganisation. Dautres ont refus de participer des lections. Ils nont pas aim lide dlections comme mode dorganisation. Au dpart, le chef de DETSIN refusait de nous employer dans son industrie. Il la garde pour lui-mme. Nous devons remercier le reprsentant de MASMED. Il tait un excellent communicateur et nous faisait savoir ce qui arrivait ailleurs. Jai demand de largent du groupe pour les tickets de subsistance que javais. Ce nest que plus tard que jai t daccord de les confier au groupe sans frais. Au dpart, mme le leader politique qui collectait de largent pour les adhsions le gardait pour lui-mme. Notre grand problme tait linformation. Nous ne savions pas qui avait quoi et ce qui existait ailleurs. Je voulais recruter des employs, mais sans conditions. Pour certaines personnes qui voulaient travailler avec moi, il y avait de grandes ngociations sur les conditions. MASMED a t trs utile. Plus tard jai appris quil fallait investir dans des programmes sociaux. En mme temps, il y avait une tension, parce que nous devions lever des fonds en vue dinvestir des les programmes sociaux. Facilitateur : Pourquoi les gens rsistaient au dbut du processus lide de collaborer ? Par manque dinformation propos des uns et des autres et de la socit dans sa totalit. Nous avions besoin dune structure et nous ne pouvions pas en tre conscients au dpart. Facilitateur : Vous tes-vous rendus compte que vos intrts individuels seraient mieux servis en travaillant ensemble ? Certainement, mais cela a pris un certain temps pour sen rendre compte. Le manque de volont de dsigner un leader au dbut nous a empchs davancer. Facilitateur : Quest-ce qui a caus la prise dotage au dbut ? Nous avons interprt les rgles comme nous lentendions et avons arrt le reprsentant de la rgion verte. Facilitateur : Quespreriez-vous gagner en demandant de largent ces visiteurs? Mon enveloppe tait vide et je voulais trouver un moyen de gagner quelque chose. Facilitateur : Votre comportement initial na peut-tre pas t la meilleure faon de btir la cohsion. Ces actions ont eu un effet ngatif sur la cohsion sociale. Y aurait-il eu de meilleures faons de satisfaire vos intrts, par des moyens qui nauraient pas cet impact ngatif sur les objectifs long terme ? Observateurs : N1 A la conclusion de la rencontre initiale, la rgion rouge a dcouvert que la seule chose quils avaient, ctait eux-mmes. Ils se sont dcids sorganiser en vue dinteragir plus efficacement avec ceux des autres rgions. Un facteur positif tait la spontanit avec laquelle les autres rgions lui sont venues en aide. Cela a contribu une amlioration de la cohsion sociale. N2 Aprs avoir ouvert leurs enveloppes, les membres de la rgion verte ont commenc diviser les tches. Quand tout le monde sest retrouv ensemble en runion, ils ont commenc discuter des erreurs quils avaient faites et rorienter leur stratgie. N3 Initialement, les participants de la rgion jaune dmontrrent un manque de comprhension propos des rgles du jeu, surtout en ce qui concerne les trois niveaux dobjectifs (individuel, par groupe et pour la socit). Jai observ une anarchie complte au dbut de lexercice. Les relations avec dautres rgions taient froides. Les visiteurs nont pas t bien accueillis. Il y a mme eu lide dtablir une SIMFORCE, mais par chance, ils ont dcid dabandonner lide. Facilitateur : Pourquoi aviez-vous besoin dune SIMFORCE ? REGION VERTE : Pour nous protger. Facilitateur : De quoi ? De ceux qui pouvaient nous attaquer! Rgion VERTE : Nous recherchions des employs de la rgion ROUGE, mais nous avons t mal reus. Ils ne semblaient pas avoir besoin de nous. Leurs rponses froides ont aussi t le rsultat des rponses froides des autres. Facilitateur : Cest un classique exemple de ce qui arrive dans la vraie vie. Votre perception est que les membres de la rgion ROUGE ne vous ont pas bien accueillis. En fait, ils se sont montrs agressifs. Dun autre ct, leur perception tait quils faisaient tout ce quils pouvaient suivant leurs moyens pour subsister et travailler et vous exprimer leurs besoins. Les perceptions des deux cts sont lgitimes. Nous passons plus de temps nous dfendre dattaques, plutt que de nous poser la question nous-mmes : Pourquoi ont-ils cette impression de moi? (Une dmonstration dun 10 peru comme agressif contre un 10 envoy par minimisation du risque). Nous avons une tendance justifier nos propres actions et appeler celle des autres ngative ou agressive de manire non justifiable. Rgion JAUNE : Notre faon daider les autres tait de les coloniser. Facilitateur : Personne na demand la rgion ROUGE : Que pouvons-nous faire ensemble pour rsoudre ces questions ? Au lieu de cela, chacun a impos ses solutions aux autres. Ce nest qu la fin de la troisime session quil y a eu un effort de la rgion ROUGE dans son propre dveloppement. Rgion ROUGE : Vous avez cr une ingalit dans le jeu ; donc, vous devriez comprendre pourquoi les gens ragissent de la faon quils le font. Facilitateur : Des ingalits existent. Nous voulions crer une situation proche de la ralit. Il y a de vraies ingalits dans tout pays sur cette terre. Ce que nous essayons de comprendre, cest ce qui produit le conflit. Si les gens sont pauvres ou se sentent impuissants, ils peuvent avoir le sentiment quils nont aucune autre alternative que la violence. Et les gens riches comprendront rarement la ralit de ceux qui vivent dans des circonstances diffrentes. Ils peuvent en avoir une petite ide, mais ils nen font pas lexprience de la mme faon. Je peux vous garantir que si vous aviez t dans la rgion verte (au lieu de la rouge) vous vous seriez conduit de la mme faon queux (et vice versa). La faon dont les gens voient le monde est conditionn par les circonstances. Leurs perceptions sont teint par leur exprience. Quand vous commencez comprendre comment lautre voit le monde, vous tes dans une bien meilleure position pour commencer grer un conflit. Cest le pouvoir dinfluencer les rgles de manire positive. Cest ce que vous pouvez faire pour travailler ensemble, indpendamment des facilitateurs, qui vous donne la capacit de changer les choses dans le monde ou la socit. Votre collaboration est ce qui a fait que SIMSOC a russi. Facilitateur : Comme observateurs, selon vous, quelles sont les diffrences entre cette exprience et celle de Nairobi, particulirement au regard du mouvement de rgionalisme par rapport une vision vraiment nationale ? Observateur n4 : Nous sommes rests plus gostes Nairobi, nous focalisant seulement sur nos rgions. Nous navons pas cherch de complmentarit entre les rgions. Ici, en dpit des incomprhensions du dbut du jeu, ils ont dvelopp une vision nationale bien plus vite. Observateur n5 : Les gens taient dcourags au dbut parce quils ne comprenaient pas les rgles du jeu. Le rle de MASMED a t critique pour assurer le succs ici. Lautre lment que nous avions Nairobi tait une meute, ce qui a donn aux autres rgions une raison de ne pas faire confiance aux autres. Facilitateur : Ici, les gens ont rsist la tentation duser de violence et je pense que cela a contribu tablir la confiance, ou au moins na pas contribu la destruction de la confiance. Observateur n1 : Le groupe a eu le rflexe de communiquer tout de suite et de dvelopper des relations entre les trois rgions. Au niveau des options, il a dvelopp des options qui taient articules pour satisfaire les intrts de toute la socit. Un excellent rflexe. Une information claire est importante et donc le rle de MASMED ltait aussi. Il y a eu beaucoup dactivits entreprises spontanment au bnfice de la socit entire. Observateur n6 : Mme si lexercice tait difficile, des suggestions furent faites dans la rgion VERTE qui furent effectives sur la faon dorganiser la socit. Par exemple, il est peu pratique davoir une industrie sans employs. En outre, le groupe tait capable de sparer les intrts personnels des intrts nationaux, avec une focalisation sur ces derniers. En fait, les membres de la rgion VERTE ont mme dcid de ne pas crer une SIMFORCE, comme il ny avait pas dadversaires. A la place, il a t dcid dinvestir des fonds dans la subsistance qui a t perue comme plus importante. Observations de lquipe dintervenants : Le comportement du reprsentant de la rgion VERTE a t trs efficace. Il a pos dexcellentes questions quand il a t pris en otage : Quesprez-vous accomplir en faisant cela ? Quarrivera-t-il quand je reviendrai dans ma rgion ? Quel impact ceci aura-t-il plus tard ? Le comportement de certaines personnes a chang au cours de lexercice. Au dpart, certains dans la rgion ROUGE se sont comports de faon trs agressive, mais plus tard, quand il est apparu clairement que des relations devaient tre bties entre la rgion ROUGE et les autres en vue de la survie, ils ont fait un effort conscient pour repenser leur approche. En fait, le reprsentant de la rgion ROUGE a mme pris sa valise pour se rendre en mission dans la rgion VERTE pour dmontrer la srieux de la mission et changer de stratgie et dattitude. MASMED fut trs efficace, en particulier parce quil sest montr plus objectif que partisan. Il ne sest pas identifi avec une rgion particulire, mais au contraire, il a considr comme son devoir de rapporter les vnements de toutes les rgions comme reprsentant de toute la socit. Observ ateur n3 : Un des participants de la rgion JAUNE a pos une excellente question : Comment saurons-nous que nous avons aid effectivement la rgion ROUGE ? Facilitateur : Plusieurs mesures peuvent tre utilises : Ses membres ont-il eu leur ticket de subsistance ? Ont-ils un emploi ? Quelle est la qualit des relations entre les diverses rgions? Etc. Observateur n3 : Cest aussi important de reconnatre la contribution de ceux qui aident les autres. Ils veulent aussi tre apprcis. Facilitateur : Des socits fortes requirent un sens de prise de dcision inclusive. Plus les gens se sentent participants part entire dans la prise de dcisions, plus forte sera la cohsion sociale. Avant de dcider comment distribuer les ressources, les gens doivent se runir pour dterminer une stratgie commune. A la fois, cela rsout la question de la distribution des ressources et cela assure une appropriation plus grande du processus de prise de dcision et une meilleure mise en uvre. V. Exercice : Les Deux Femmes Gare aux perceptions ! Celles des messages de lautre par vous. Ses actions taient diriges contre moi (mauvaise foi). Il en avait prvu les consquences. Mon insatisfaction trouve sa cause dans ses intentions. Lenfer, cest les autres. Celles de vos messages par lautre Vous aviez telles intentions dommageables (que vous naviez peut-tre pas). Vous en connaissiez les consquences (auxquelles vous ne pensiez peut-tre pas). L'enfer est pav de bonnes intentions. Empathie Ncessit dapprentissage des asymtries: De vous lautre et de lautre vous. Comment apprendre mieux percevoir lautre? Imaginez la situation vue par lautre. Utilisez lchelle dinfrence. Considrez le bnfice du doute. Comment aider lautre mieux vous comprendre? Imaginez comment votre message sera reu. Demandez-vous : Comment vont-ils percevoir mes paroles ? Et non : Quelle est mon intention dans mes paroles ? Communication active Lcoute active couter avec tous les signes dattention; Enregistrer les propos de lautre en suspendant la voix interne; Prter attention ce qui est dit et non dit; Prendre quelques notes au vol, sil le faut; Reformuler; Inciter lautre corriger votre comprhension; Reprter attention ce qui navait pas t saisi; Poser des questions de clarification; Obtenir la validation de votre comprhension; Clturer la phase dcoute. La parole active Dirige vers un auditoire dtermin; Adapte cet auditoire; Concise; Prcise et claire; Intgrative; Suggestive; Formule positivement; Insistant sur les opportunits saisir; Oriente vers le futur; Sans bluff ou mensonge. VI. Loutil: Le Choix Percu Actuellement (CPA) Nous rencontrons souvent des situations o lautre partie nous dit Non ou nagit pas, ce qui est une faon implicite de dire non. Dans ces situations, nous partons dune des trois hypothses suivantes : (1) Ils ne comprennent pas ce que nous proposons (nous avons la meilleure option et ils ne sont pas assez brillants pour sen rendre compte) ; (2) Ils sont irrationnels ; ou (3) Ils ne peuvent pas tre influencs et nous renonons. En outre, nous tendons formuler la situation comme une question de bien ou mal nous proposons la trajectoire correcte daction et ils ont tort de la rejeter. Une autre faon de procder est de prendre le temps de comprendre lautre partie et de dfinir les questions et la faon dont ils voient leurs choix. Ils entendent souvent une question trs diffrente de celle que nous croyons avoir pose et ils voient un choix diffrent de celui que nous voyons dans la mme situation. Nous utilisons loutil de CPA pour mieux comprendre leurs intrts, leurs alternatives, et pour nous focaliser sur la faon dont ils voient leurs choix. Si nous tions capables de comprendre comment lautre partie voit ses choix, nous serions plus aptes les persuader. VII. Simulation : Prise dotages au Guanti Bilan et Discussion Rle du mdiateur Il est clair sur le processus, il tablit les rgles du jeu. Il fixe ou rappelle les objectifs depuis le dpart. Les objectifs doivent tre ngocis avec les parties. Il facilite la communication assurant que les deux parties comprennent les perspectives lune de lautre. Lcoute active tous les problmes quune partie exprime doivent tre sur la table. Le mdiateur aide les deux parties scouter lune lautre. Il cre une atmosphre de confiance entre les parties Il dmontre son impartialit : Comment ? Le mdiateur doit respecter son mandat. Il peut ventuellement proposer plusieurs solutions/options. Il peut parfois faire part de ses sentiments, de ses opinions (quoique ceci est toujours risqu). Il peut renvoyer les questions vers les parties et leur demander de clarifier leurs intrts. Il respecte la confidentialit. En cas de blocage, il pose des questions en vue dencourager les parties se remettre dans le processus de recherche de solutions. il suggre ventuellement plusieurs options sur une mme question. il insiste sur ce qui va bien dans le processus et sur les contributions positives de chaque partie. Le mdiateur nest pas l pour rpondre aux questions ou pour donner des solutions, mais pour aider les parties rpondre aux questions quelles se posent et trouver ensemble des solutions leurs problmes. Il renforce la lgitimit de chaque partie autour de la table. Ractions aux mdiateurs : Le mdiateur gre latmosphre dans la pice ; contribue crer une relation et rduire les tensions : Il se concentre sur les interts des parties ; Il utilise le principe de triangulation en communication. Il se prsente lui-meme dune faon qui est acceptable aux deux parties. Processus : Le mdiateur peut avoir des entretiens spars avec chaque partie quand la tension monte la table : Cela peut aider ce que les parties se sentent coutes. Cela peut aussi contribuer faire merger des intrts qui sans cela seraient rests dans lombre et pourraient constituer des bases de solutions. Des tensions rduites peuvent amener les parties revenir la table ensemble. Cela peut tre dangereux parce que le mdiateur peut tre identifi avec lune ou lautre des parties. Pour grer au-del des tensions, le mdiateur doit clairement expliquer le processus toutes les parties et obtenir leur accord au dbut de sa dmarche. Un autre risque dans les entretiens spars est que naisse une comprhension diffrente de ce sur quoi lon sest mis daccord. Pourquoi avez-vous men des entretiens individuels spars avec les parties? Essayer de dterminer ce qui peut fonctionner pour chacune delles et pour les deux. Aider les parties se rappeler leurs alternatives qui ne sont pas toujours si bonnes, servant ainsi de test de ralit, sans que les parties perdent la face. Aider le mdiateur btir la confiance avec chaque partie. Dire chaque partie ce qui a aid faire passer un certain message, sans risquer que lune ou lautre perde la face. Pourquoi avez-vous gard les parties ensemble ? Lobjectif tait de btir une relation et cela ne peut se faire quavec les deux ensemble dans la salle. Cela fut une opportunit de mettre laccent sur les intrts communs, de mme que sur les intrts individuels. Cela a renforc le dsir des parties de trouver une solution ensemble, en les aidant comprendre les consquences qui rsulteraient de la poursuite de leurs alternatives. Dautres questions de processus : Le mdiateur peut liminer la tendance des parties juger trop rapidement les ides lun de lautre, en tant le conduit par lequel une ide passe, rduisant leffet de raction dvaluatoire. Le temps a besoin dtre gr efficacement et le mdiateur joue un rle important dans la conception, la ngociation et le suivi dun processus. Dernier point important : Le mdiateur doit prendre ses responsabilits pour le processus de mdiation, mais il ne peut pas tre la seule garantie de succs en particulier en matire de rsultat. Mme le processus doit tre appropri par les parties qui ont aussi des responsabilits pour le faire russir et pour trouver elles-mmes des solutions. VIII. Loutil: Les Quatre Quadrants Q1: Identification des problmes/dfis : Cessation dfinitive des hostilits ; Forces nationales pour tous ; Organisation daccords diffrents ; Russite DDR. Q2: Le diagnostic des quatre dfis Cessation dfinitive des hostilits Volet 1 : cas du FNL: Ncessit que ce groupe rejoigne le processus; Blocage des ngociations entreprises avec le gouvernement; Persistance des hostilits avec le FNL. Volet 2 : application des accord signs: Violences entre signataires en dpit des accords; Persistance dintrts diffrents; Tendance lexclusion de tel ou tel partenaire; Manque de respect vis--vis de certains partenaires; Lenteur dans la mise en application des accords; Problmes de moyens; Manque de volont politique; Accusations rciproques. Forces nationales pour tous Pour servir dinstrument pour une paix dfinitive. Causes nombreuses des difficults de cration: plusieurs armes coexistent; inscurit; division clanique / rgionale / ethnique / idologique; pauvret, exclusion; dfense des intrts propres; peur dtre poursuivi pour des actions passes; mfiance de lautre. Organisation daccords diffrents Problmes poss: Accords diffrents signs entre les gouvernements de transition et les mouvements arms; Difficults dapplication de chacun des accords; Difficults de savoir qui signe pour qui; Divergences de points de vue sur lATF; Harmonisation ou non des diffrents accords; Comprhension du mandat de la CMC, mandat qui peut diffrer dune partie lautre; Contenus et conceptions diffrent dun accord lautre. Russite DDR DDR en gnral: Manque de confiance entre participants; Non-transparence; Crainte de reprise des hostilits; Manque dengagements clairs sur le financement; Multiplicit des accords et leur application; Critres de slection dun combattant: Un homme, une armeou autres critres ; Taille de la FDN; Egocentrisme des parties; Limitations des bailleurs de fonds sur le paquet retour. Q3: Les approches gnrales Cessation dfinitive des hostilits Pour le FNL: Intervention de la communaut internationale de rejoindre la ngociation; Continuer les ngociations avec leaders du FNL; Dconnecter la population de ces mouvements; Rechercher des voies pour dmembrer FNL; Combat sur le terrain. Pour lapplication du cessez-le-feu: Retour des FAB dans les casernes; Rassemblement des autres mouvements; Entente de la CMC sur les points de blocage; Dblocage des fonds par la communaut internationale; Bonne volont des diffrentes parties dans lapplication des accords. Forces nationales pour tous Conception dune politique de dfense nationale; Loi organique portant cration dun nouveau corps de dfense et de scurit; Mise en application dun ATF qui parle de la taille, de la structure, de la composition et du fonctionnement; Amlioration des conditions de vie des forces; Instauration dune politique de dsarmement de la population civiles; Encadrement des dmobiliss. Organisation daccords diffrents Harmonisation des accords; Application spare des accords, moyennant des amnagements; Recherche dun accord commun et unique; Application de ce qui est commun tous les accords; Chaque partie met en application son propre accord sparment; Accrotre la confiance de chaque partie dans les accords signs; Ncessit de chacun dhonorer ses engagements; viii)Solution dharmonisation pour les diffrences dans les accords; ix) Accentuer le rle central du gouvernement dans lapplication des points communs des accords; x) CMC identifie les points communs; xi) CMC imagine des amnagements pour certaines parties daccords; xii CMC propose des rapprochements des diffrents accords; xiii)CMC pourrait imaginer un plan stratgique pour les accords; xiv) CMC labore un plan dapplication des accords; xv) Gouvernement signe pour toute personne ou force qui lui est fidle; xvi) Gouvernement signe pour sa force arme et les mouvements signent pour leurs forces respectives; xvii) Gouvernement de transition signe pour les FAB pour cessez-le-feu; A travers sa signature, le gouvernement engage les FAB et les milices, alors que les autres mouvements sengagent de leur ct. Russite DDR Manque de confiance Engagement de chaque partie dans lexcution de son accord; Engagement de chacun damener la paix; Acceptation rciproque dans le travail; Cration et maintien de relations amicales; Promotion du cadre de coopration mme en dehors du travail. Manque de programmes clairs de financement Adoption du plan des oprations conjoints par CMC; Investissement du gouvernement dans la recherche des moyens financiers. Multiplicit des accords Harmoniser les accords en vue dun seul document de travail. IX. Engagements Des Participants Apres Latelier Contribuer positivement lvolution des travaux de la CMC. Contribuer positivement la mise en place rapide de nouveaux corps de dfense et de scurit la satisfaction du peuple burundais en tenant compte des rclamations des uns et des autres. Dtendre latmosphre en vue de permettre le dialogue indispensable dans la rsolution pacifique des conflits. Dvelopper le sentiment de lamour du prochain quenseigne les rgles du Dieu. uvrer pour la paix et la rconciliation du peuple meurtri par les guerres fratricides et intestines. Travailler dans une perspective nationale et non partisane. uvrer pour trouver des dcisions consensuelles durant nos runions (activits), surtout que cest la chose qui nous manquait. Crer la confiance (acceptation) mutuelle ncessaire pour la bonne marche des nobles activits de constituer les nouveaux corps de dfense et de scurit. Aider les autres pouvoir cooprer et collaborer dans les travaux visant rtablir la paix et la scurit. Pratiquer la parole et lcoute actives. Tenir en considration les diffrents lments appris pour mener bien les ngociations: dans lexcution des missions maccordes au sein de la CMC, dans ma vie courante pour bien cohabiter avec les autres, dans la rsolution de certains conflits qui me seront prsents, dans ladministration. Amliorer sensiblement la manire de communiquer avec les autres mme dans une situation de conflit. Accepter lautre comme tel dans ce quil a de diffrent de moi, car ce sont aussi les diffrences (diversits) qui amliorent le monde. Participer la rsolution des conflits de faon consensuelle, car le processus de prise de dcision consensuelle intresse tout le monde. Persuader lun ou lautre membre de la CMC de la ncessit de parvenir aux conclusions rapides sur certains points de dsaccord. Partager les acquis du sminaire avec les autres membres de notre organisation qui nont pas eu la chance dy participer. Essayer de comprendre les autres. Travailler pour un avenir meilleur de mon pays. Aider les autres rsoudre leurs problmes. Tout faire dans les limites de mes possibilits pour promouvoir une cohabitation pacifique des Burundais sans considration ethnique ou politique. Essayer dliminer lesprit de mfiance et dgocentrisme qui manimait. Apprendre constamment bien considrer les propositions des autres pendant les discussions venir. Aider les autres aller de lavant dans le respect des engagements quils ont pris en signant lAccord parce que le problme de la CMC est de pouvoir grer la diversit des Accords. Profiter de lopportunit eue de pouvoir communiquer entre nous membres de la CMC pour aider chacun pouvoir se sentir li aux autres. Contribuer la comprhension mutuelle grce aux outils de communication reus. Faire tout le possible pour aider mon pays sortir de la crise. Aider les autres dvelopper un esprit constructif en sattachant moins aux intrts personnels. Soigner davantage mes interventions au moment de la prise de parole pour faire avancer vite le processus. Revoir chaque fois les lments cls du sminaire surtout au moment des travaux de la CMC. Employer les connaissances acquises dans la formation des combattants placs sous ma responsabilit pour les aider bien cohabiter. Essayer de partager les connaissances avec dautres amis afin de promouvoir lesprit de dialogue et de comprhension mutuelle. Mettre profit lexprience acquise au cours de cette formation dans la vie de tous les jours. Expliquer aux autres que ladversaire na pas ncessairement toujours de mauvaises ides. Tirer profit des enseignements du sminaire pour contribuer la russite du programme de DDR au sein de la CMC. Mettre en application les diffrents outils appris et enseignements tirs du sminaire pour rsoudre les problmes actuels du pays et contribuer au retour de la paix au Burundi. Travailler solidairement et avec confiance avec les autres membres de la CMC afin de mieux appliquer les accords signs en vue dune paix relle et durable au Burundi. Accepter maintenant mon adversaire dhier comme frre et ami afin de crer la confiance mutuelle entre les membres de la CMC. Participer dautres sminaires du genre pour renforcer mes capacits intellectuelles et professionnelles. Etre positif dans mes relations (ne considrer que ce qui est constructif, ce qui apporte un plus tous). Travailler dans lentente malgr les divergences. Appliquer lAccord de mon organisation tout en respectant ceux des autres. Essayer dutiliser les principes et conseils reus dans le sminaire dans loptique dun aboutissement sans faille du processus de paix au Burundi. Travailler dans un climat dentente avec les membres des autres partis en vue de parvenir un consensus rapide. Eviter toute forme de blocage de mon ct. Continuer uvrer pour la paix et la mise en application du cessez-le-feu conclu avec lautre partie. Essayer dcouter lautre malgr les divergences et dialoguer avec lui. Demander conseil l o il y a blocage afin de trouver un consensus. Lutter pour le bien- tre des plus dmunis au sein de la CMC. Collaborer pour la russite du processus de paix. Transmettre de lune ou lautre manire aux autres les acquis de cet Atelier. Respecter les positions des autres. Accepter que les contributions des autres soient prises en compte pour le bien de la Nation. uvrer dans le sens de faciliter la prise de dcisions consensuelles la CMC. Partager mes connaissances sur la rsolution des conflits avec mes collgues de service. Revoir les diffrentes positions de mon mouvement pour vrifier si certaines dentre elles ne constituent pas un blocage dans le processus. Amener mes collaborateurs comprendre et sengager pour lintrt gnral surtout quand il sagit de ngociation entre groupes ou organisations diffrentes. Continuer minformer et me former dans la rsolution des conflits. Etre leader pour une nouvelle vision politico militaire en vue de faire avancer le processus et convaincre les autres membres, surtout ceux du Gouvernement, de la ncessit de prendre certaines dcisions pour redresser le pays. Multiplier les visites aux membres de la CMC, mme en dehors du service. Renforcer la capacit de ne pas tre goste. Crer et entretenir une bonne relation avec les collgues. Concourir la prise de dcision sans juger lautre forcment. Approcher le rival pour changer et discuter, se convaincre mutuellement au cas chant de certaines ides importantes. Servir dexemple dans toutes les actions en vue de contribuer recouvrer la paix au Burundi. Crer dans la mesure du possible une relation damiti avec certains participants au sminaire et montrer ainsi tout observateur avis que rien nest impossible si on sy met. Etablir une bonne relation de communication avec mes collgues de la CMC. Choisir des leons susceptibles de rapprocher les Burundais pendant mes prdications. Veiller mettre toujours en avant lintrt gnral au moment de la prise de dcision la CMC. Aider mes collgues de la CMC tre neutre au moment de la prise de dcision. Contribuer au rtablissement de la communication entre les membres de la CMC qui ne sentendent pas. Appendix 3. Key Concepts PLANIFIER LE FUTUR DU BURUNDI : RENFORCER LES CAPACITES POUR UN LEADERSHIP EFFICACE DANS UNE ARMEE UNIFIEE Un Projet du Woodrow ˻ֱ International Center for Scholars Conduit en partenariat avec Conflict Management Group et ESSEC Avec le soutien du Department For International Development (UK) et de la Commission europenne Les Concepts Cls Limportance de la mise lpreuve des prsuppositions et Limportance de la confiance et son rle dans notre russite Lexercice sur Le Prix de Ptrole a t conu pour aider les participants examiner leurs propres suppositions, surtout celles concernant les stratgies de coopration, versus celles de confrontation. Il sagit de donner aux participants loccasion de remettre en cause la maxime suivante: Si cest mieux pour toi, cest pire pour moi. Certaines leons peuvent tre tires de cette maxime, notamment le fait quil y a de nombreuses faons de faire mieux sans que lautre ne fasse pire, autrement dit, davoir sa part du gteau sans que lautre ne soit oblig den prendre moins. Lexercice sur les prsupposs comme celui sur la socit simule (SIMSOC) dmontrent le danger de fonder nos actions sur des prjugs que nous navons pas mis lpreuve. Les exercices sur Le Prix de Ptrole et sur la socit simule (SIMSOC) soulvent aussi deux autres points intressants, notamment limpact de la confiance sur le processus de ngociation et le rle que joue la communication pour inspirer confiance ou viter den abuser. La ngociation est voue lchec lorsque les quipes ne russissent pas communiquer de manire satisfaisante. Il arrive souvent que les messages que lon croit transmettre ne sont pas ceux que reoit le destinataire. A cause des diffrences dexprience et dinterprtation de la part des ngociateurs, le sens des communications savre dform sans que rien ne puisse tre fait pour corriger cette distorsion. Pendant latelier, les participants ont discut des moyens damliorer la communication et recommand de mettre en place les mcanismes de ngociation permettant de crer la confiance au lieu desprer que cette confiance sinstaure delle-mme. Lexercice de la socit simule a permis de comprendre la tension permanente qui existe entre ngociation interne et externe et dexpliquer comment cette tension influe sur la capacit faire renatre la confiance au sein dun peuple. Supposer fait partie de la vie. Si nous ne faisions pas de suppositions, tant donn la masse dinformation laquelle nous sommes en permanence confronts, nous ne serions pas capables de prendre quelque dcision que ce soit. Comme le modle ci-dessous le dmontre, nos suppositions influencent notre systme de pense, lequel influence nos actions, qui, in fine, ont un impact sur les rsultats auxquels nous parvenons lors de la ngociation.  Suppositions Penses Actions Rsultats Pour arriver un meilleur rsultat, il faut non seulement changer notre comportement mais aussi mettre lpreuve la faon de penser et les suppositions qui dterminent notre comportement. A partir du moment o nous tablissons un rapport entre nos prsupposs, la pense et laction, nous comprenons mieux nos rsultats et nous pouvons les influencer si ncessaire. Exemples tirs de latelier : 0/02/010/10 Perdre/PerdreGagner/PerdreGagner/GagnerJe connais dj le jeu.Il ny a pas grand chose gagnerJaime bien cooprer.A quoi a sert?Ce serait facile de gagner.Pas de guerre.Ce nest pas la peine de jouer.Ctait facile de gagner.Pas deffort.Je vais mopposer lautre.Je savais que lautre gagnerait.Donner lautre loccasion de participer.Je fais comme toujours.Jai laiss gagner lautre.On se parle.Pas denjeu.Je savais que jallais perdre.  Moi AutreApproche cooprativeApproche comptitive  Approche cooprative  10/10 0/2 Approche comptitive  2/0 0/0 Le cadre des sept lments et limportance de la prparation Le cadre des sept lments a t conu afin de donner au dcideur la capacit de jouer un rle proactif avant, durant, et aprs le processus dcisionnaire. ALTERNATIVES Les alternatives comprennent toutes les solutions possibles que chaque partie pourrait proposer en labsence daccord ngoci. En gnral, aucune partie ne doit marquer son accord si la solution propose savre pire que sa meilleure solution alternative en labsence daccord ngoci, cest--dire sa BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement. INTRTS Les intrts ne sont pas des positions; celles-ci consistent en ce que demande chaque partie. Sous les positions se rvlent les raisons pour lesquelles les parties font leurs demandes. Il sagit de leurs besoins, de leurs dsirs, de leurs proccupations, de leurs esprances, de leurs craintes, de leurs motivations profondes. Plus la ngociation satisfait les intrts de chaque partie, mieux sera laccord. OPTIONS Les options sont toutes les solutions possibles prsentes pendant une ngociation. Laccord qui prendra en compte le maximum doptions est le plus souhaitable, surtout si laccord optimise les gains de chacun. LGITIMIT Chaque partie dans une ngociation veut tre trait quitablement. Le respect dun critre neutre tel que lquit pourrait accrotre de faon significative la qualit de la relation de travail entre les parties aussi bien que la durabilit du rsultat. Les critres de lquit pourraient comprendre la rglementation communautaire et la pratique professionnelle, ou bien des principes gnraux tels que la rciprocit, la bonne gouvernance ou les prcdents. COMMUNICATION Chaque partie dans une ngociation profite de linstauration et du maintien dune communication claire et rciproque. Ecouter et comprendre le point de vue de lautre renforcent notre capacit communiquer; par consquent, nos propositions sont encore plus persuasives. RELATION La plupart des ngociations importantes se font avec des individus ou avec des institutions avec qui nous avons dj ngoci et ngocierons encore. En gnral, une relation de travail solide inspire les ngociateurs et les incite traiter quitablement de leurs diffrences. Les processus devraient amliorer, au lieu de nuire, la capacit des parties travailler ensemble. ENGAGEMENT Lengagement est une dclaration orale ou crite sur ce que chaque partie fera ou ne fera pas au cours de la ngociation. Le meilleur moment pour laborer des engagements sur la substance est une fois que tous les intrts ont t assimils, que de nombreuses options sont avances et que des critres pour slectionner des conditions quitables de choix ont t accepts. Attendre la fin du processus pour prendre des engagements sur la substance amliore lefficacit des ngociations aussi bien que la qualit des rsultats.   INTRTS  OPTIONS CRITRES DE LGITIMIT  Point dcisif ou   Les rgles du brainstorming Considrer toutes les ides, mme celles qui semblent tre les plus folles. Pas de critique de ce qui est dit. Les ides nappartiennent personne ; personne nest tenu par une ide dpose. Tout le monde a le droit la parole. Le brainstorming ne se termine pas avant que tous les participants expriment leurs ides. Lvaluation des ides ne commence quaprs la fin du brainstorming. 3. Les Perceptions Causes des perceptions: La disponilibit et la slection des donnes sont variables Chacun interprte les donnes de sa propre faon La dynamique du groupe renforce les perceptions Comment traiter ces perceptions? Tester nos prsupposs nous: voyons diffrentes donnes interprtons de faon diffrente tirons de diffrentes conclusions Rester ouvert pour apprendre Comprendre comment nous percevons lautre est notre problme Utiliser lchelle dinfrence 4. Lechelle dinference    5. Les 5 P pour la bonne organisation des reunions Projet (Pour quoi ? Objectif ?) Pourquoi nous sommes l? Personnes Qui doit participer dans ce processus? Processus Comment nous atteindrons nos objectifs? Planification Quand et O? Quel est notre agenda ? Produit Quel sera le produit de notre travail? 6. Les 6 tapes du processus dans une mdiation Soigner lintroduction Expliquer lobjectif et les limites de la mdiation Expliquer le rle de mdiateur Etablir les principes de base du dialogue Poser le Problme & Comprendre les faits Faire expliciter les faits Utiliser lcoute active Identifier les enjeux Dterminer les Besoins Inviter les parties dmontrer leur comprhension des intrts ou besoins exprims par lautre Focaliser lattention sur les besoins, non sur les positions Explorer les Options Engager les parties dans le remue-mninges Lister les options developpes Tenter dobtenir un Engagement Demander aux parties dvaluer les options en utilisant critres de lgitimit Sassurer quil y a bien un engagement Conclure lentretien Rsumer le (les) engagement(s) Fliciter les parties pour leur capacit travailler ensemble Le Choix Percu Actuellement (CPA) Nous rencontrons souvent des situations o lautre partie nous dit Non ou nagit pas, ce qui est une faon implicite de dire non. Dans ces situations, nous partons dune des trois hypothses suivantes : (1) Ils ne comprennent pas ce que nous proposons (nous avons la meilleure option et ils ne sont pas assez brillants pour sen rendre compte) ; (2) Ils sont irrationnels ; ou (3) Ils ne peuvent pas tre influencs et nous renonons. En outre, nous tendons formuler la situation comme une question de bien ou mal nous proposons la trajectoire correcte daction et ils ont tort de la rejeter. Une autre faon de procder est de prendre le temps de comprendre lautre partie et de dfinir les questions et la faon dont ils voient leurs choix. Ils entendent souvent une question trs diffrente de celle que nous croyons avoir pose et ils voient un choix diffrent de celui que nous voyons dans la mme situation. Nous utilisons loutil de CPA pour mieux comprendre leurs intrts, leurs alternatives, et pour nous focaliser sur la faon dont ils voient leurs choix. Si nous tions capables de comprendre comment lautre partie voit ses choix, nous serions plus aptes les persuader. La technique des quatre quadrants Il est souvent utile de mettre une certaine distance entre le problme et la premire solution propose afin de rvler les causes fondamentales du problme. En examinant toutes les causes possibles, nous pouvons nous dcider prendre des mesures gnrales. La reconsidration de ces mesures gnrales peut son tour nous suggrer des mesures plus prcises. La technique des quatre quadrants savre trs utile dans la gnration de solutions efficaces pour la rsolution de problmes. Appendix 4. SIMSOC Lessons Learned LECONS TIREES DU SIMSOC Dans toute ngociation, il ne peut y avoir ni vainqueur ni vaincu. Tout en sauvegardant ses intrts, il faut respecter ceux des autres. La vie en socit doit favoriser la complmentarit de ses membres puisque personne ne se suffit. On est interdpendant. Lchange dides est toujours ncessaire dans la rsolution dun problme pos, car si on reste enferm sur soi, on pense toujours quon est le meilleur mme si ce nest pas vrai. Les ingalits rgionales sur la plante (pays riches vs pays pauvres). Lindividualisme chez certaines gens. Interaction entre les rgions (pays). Le rle prpondrant des mass media. Lvolution progressive de lincomprhension vers la comprhension entre les individus. La comprhension mutuelle sans la facilitation. Dans chaque situation, il faut se comprendre lun et lautre et chercher collaborer. Dans tout conflit, il y a toujours le recours laide dune autre partie, la ncessit de la complmentarit entre les parties, un chemin dentente finale des anciens belligrants, car tout compte fait lgosme na pas de valeur dans la socit. Lunion fait la force. Vouloir, cest pouvoir. Le travail collgial mne une dcision consensuelle salutaire. Le dialogue mne la rsolution pacifique des conflits. Si les gens ont la volont daider, ils le font. Les pauvres peuvent amliorer leurs conditions de vie si et seulement si ils sont aids par les riches. Il est bon de comprendre les problmes des autres afin de leur venir en aide. Avec la bonne volont, les gens peuvent renoncer leur position dgosme pour promouvoir le partage. La collaboration et la communication entre les individus, enrichies par linformation, peuvent aider construire une socit meilleure. Dans la socit, les intrts des uns et des autres ne sont profitables que lorsquils sont partags. Le comportement de la zone rouge a t en contradiction avec le rsultat. Au lieu de ranonner la dlgation de la zone verte, il fallait chercher cooprer avec elle pour sortir la rgion rouge de la misre. Largent est une source de division chez les tres humains. Il tale au grand jour les rflexes primaires de lhomme comme la cupidit, lgosme et la disposition naturelle la querelle. Dans toute situation, il ne faut pas se dsesprer. Il faut affronter tout problme tel quil se prsente et collaborer avec les partenaires pour trouver la meilleure voie de sortie. Au cas o la voie de sortie vous paratrait difficile trouver, faire recours aux voisins (ou communaut internationale) pour vous aider trouver une solution adquate au problme. Tout travail qui ne se fonde pas sur une bonne information est hasardeux. Le manque dinformation est source dinefficacit et de tensions. Lon peut avoir de bonnes intentions et tre mal jug ou mal compris. Mais aussi lon peut mal entreprendre une action ou activit si lon nen dispose pas dune information fiable. Il est difficile de grer une socit si la communication ne fonctionne pas normalement. Lindividualisme entrane la ruine dune socit. Toutes les personnes peuvent bien cohabiter quelle que soit leur origine ethnique ou rgionale. Elles peuvent sentraider dans le bien comme dans le mal. Dans une socit, il faut une comprhension mutuelle, une tolrance vis--vis de lautre et une autocritique. La consquence de tout cela est la solidarit sociale et la prosprit, le rglement facile des conflits susceptibles de surgir. Des conflits lis la mauvaise gestion des biens de la socit peuvent tre vits. See also the attached Power Point presentation. Appendix 4. Military Presentation See attached Power Point Document Appendix 5. Evaluations See attached Word and Excel Documents PAGE  PAGE 2 Informer Rengocier le mandat Mandater Les mandants La ngociation Ngocier Ngociation continuelle Communiqu conjoint Le public  EMBED Excel.Sheet.8  COMMUNICATION RELATION Critres pour une ngociation efficace Si non : Meilleure solution ALTERNATIVE en labsence daccord ngoci Si oui ENGAGEMENT Conclusions, explications, valuations, etc., de B Comment B comprend les donnes Les donnes que B choisit Conclusions, explications, valuations, etc., dA Comment A comprend les donnes Les donnes quA choisit La Situation: Ce qui sest pass 3me tape: Approches Quelles sont les stratgies ou les prscriptions possibles? Dfinir quelques remdes thoriques Inventer des ides gnrales au sujet de ce qui pourrait se faire 2me tape: Analyse Diagnostiquer le problme Classer les symptmes en catgories Suggrer des causes possibles Noter ce qui manque Prciser ce qui gne une rsolution du problme EN THORIE DFINIR LE PROBLME DANS LA VIE RELLE LES APPROCHES POSSIBLES Quest-ce qui ne va pas? Quels sont les symptmes actuels? Quelle est la situation prfre? 1re tape: Problme Quest-ce quon pourrait faire? Comment pourrait-on rgler le problme? 4me tape: Ides pour laction opu35SrswbfdiMs5 N %%%&&&&' 'R'b'''''('(I(S(*)7)H)++,608?8nHtH56>*CJ 56>*5>*5CJ6CJ5CJ 5CJ OJQJ5CJ$5CJ$OJQJOJQJ 5>*CJ CJ0OJQJ5CJ4jA UV jU@opu45$a$$a$L4L$QSrs DEabcdyzRL & F h^ !LMtud&'4 5 M N % & F ^ & F h!^ !X & F h!X^ !^%%((++,,..p3q366082>3>??BBG ^` & F 8^ ^ & F ^ & F ^ ?8>>>>>>??z????5@ C-CHHnLLPPRRSSVVVVVHX\(]``eeniikk^mlmcrr>zBz[zgzhzz{{||}p}}}~Ž5CJ\]mH sH  5CJ\]5CJ(\]mH sH  ]mH sH CJ]mH sH Hhuz6CJmH sH  *>*B*ph *B*ph 56>* 5<>*CJ CJOJQJ>*5>*5z?z@zAzBzCzDz$a$G$C$Eƀuza$ & F ^DzEzFzGzHzIzJzKzLzMzNzOzPzQzRzSzTzUzVzWzXzYzZz[zgzhz}zzz & F$a$zzzzz{{{{{{A{B{g{{{{{{{||>|]|w||| & F & F$H^Ha$ & F|||}}7}T}o}p}}}}}}}~~~4~T~U~s~t~~~~~ & F & F & F & F & F~U~s~~~ vwUi|}łƂӂ*<PοvlaXΣΣ5:>*mH sH jCJUmH sH W6z&mH sH 6W6z&mH sH 6W6z&mH sH 6>*W6z&mH sH 6:W6z&\mH sH 6CJmH sH  CJmH sH 6CJmH sH 5>*CJWvs&mH sH 56mH sH 5CJmH sH 5CJ 5CJ\]5CJ\]mH sH  ;mH sH ;5>*"~~ $KL^_vw vw$a$$a$$a$$H^Ha$ & F & F & F & FUVi|}Ձi*G[ & F & F & F & F !$a$$a$$a$[sÃۃ:;<PQe?&'A & F & F & F & F & F &t&/MUяڑޑߑ H̒oCQb!/3Aƥإ]`cfJX̫۫jCJUmH sH  6mH sH  CJ mH sH 56mH sH mH sH W6z&mH sH >*W6z&mH sH NA.E|ЌI*st0V & F & F & Fh`h & F !h^hЏяڑߑH & F & Fiޓ Q} &noV8ߘBCabo & F & F & Fo~-F jǡ !23t5ťƥե\ & F & F & F & F\]bcIJǪ˫̫;<fgɳʳ6 ! 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